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今天的物流供应链市场,如果要再起一张网络,哪里机会最大? 上一个投资周期,快递、快运等普货领域迅速跑出几张全国性网络。这个过程中,一些高潜力的细分产业也在培育出一批“隐形冠军”。并且,由于更靠近新经济的转型升级,当前的新旧动能转换时间节点,他们崭露头角。
而最为直观的一个表现,就是他们的高成长性。
很难相信,当前仍存在互联网没有打透的传统产业。有创业者靠创新模式,扎根危化品物流的市场,实现6年20倍的增长速度。
贵州丰茂东投物流(以下简称“丰茂”) 董事长兼总经理谢明浩直接用一句话,亮出了“企业名片”:“我们就是无机化工供应链里的‘密尔克卫’。”
如何理解这一细分市场及行业发展潜力?企业的增长逻辑是什么?
1.“误入”危化供应链的IT男
至今,谢明浩都认为自己创业是一种偶然。
研究生阶段,谢明浩第一次接触到物流供应链的概念。当时,他正在进行以危化企业为研究对象的ERP课题。而这也成为他危化供应链“行业生涯”的开端。
课题研究过程中,谢明浩首先遇到的挑战,就是该企业存在明显的物流信息不对称问题。
2006年前后,人们对于互联网商业化的认知,都源于阿里巴巴这样的平台。基于类似的信息匹配逻辑,谢明浩用一周时间开发出一个软件,把危化运输的司机、电话、车型收集起来,供制造业企业选用。
虽然该软件的创新性获得了企业的认可,但由于其不能与企业的ERP系统对接,并且部署需经过复杂流程;因此,该企业建议谢明浩利用这个软件,来帮助他们组织运力。
“当时没有想太多,觉得找一些车,再匹配一些货,把这个资源组织起来,就是商业机会。”谢明浩说道。
物流人对这种业务模式并不陌生。普货运输市场,这种模式一度被资本热捧,并诞生了满帮、货拉拉这样的巨头。当然,这都是后话。
对于IT人才而言,相对传统的物流大市场里有着众多选择。
2006年,互联网尚处于PC时代。从身边同学的互联网经历和自身见闻,谢明浩认识到互联网的价值、影响力、发展速度此时都达到最大。
同时,他也看到一个问题,互联网产品的生命周期短暂、迭代速度快,如果没有产业基础,很容易落伍。而实体产业的沉淀周期比较长,沉淀下来的产品,能让企业提高竞争壁垒。
(丰茂东投物流董事长兼总经理 谢明浩)
基于这种判断,谢明浩选择了做实业。他说道:“互联网很热,但最终一定是与产业相结合。产业互联的阶段肯定会到来,所以当时我就想先沉淀下来做做实业,并且是坚持用数字化理念管理的实业。这是丰茂的基因。”
自此,丰茂以危化运力匹配为切入口,通过硫酸运输切入贸易行业,形成运贸一体的业务雏形。
到了2008年,丰茂的发展又进入一个关键期。
硫酸这样靠近大宗制造业的产品,会有周期性的价差变化。这意味着里面充满了投机暴富的机会。彼时,谢明浩目睹了贵州当地几百万规模的企业,一年内赚到上千万。
而当丰茂依托运贸一体的业务模式积累了一定资本,具备投机可能的时候,再看市场,发现那批靠投机暴富的公司,大多数都不见了。
谢明浩认为:“贸易赚的是信息不对称的价差,能做的人很多。但信息高度对称是早晚的事儿,我们需要多一项服务来增加竞争力。”
市场的变数,帮助丰茂做了一个战略决策,即不碰投机。
赚钱的周期,贸易企业对运力的争夺往往是价高、货多者得。而对于运力的管控能力,往往决定企业在行业上升周期的赚钱速度。因此,丰茂决定自建车队。
2.自购运力,1年亏完
丰茂在自建车队上的第一次尝试,并不顺利。
2009年,经过对市场的一番判断,谢明浩和管理团队一致认为,丰茂未来的高增长离不开车队。这一年,公司小规模上了3台车,但大家对于车的管理是一头雾水。
差不多运营了一年,核算成本后发现,一年下来每台车不算折旧,净亏损50万元,基本相当于购车款。
“当时我们不知道车辆怎么管理。回过头来看,第一是安全,第二是效率,第三是车后。自建车队,精细化运营格外重要。”谢明浩说道。
那段时间,丰茂忽视了管理的“道”,将财务的“术”用到了极致:公司财务核算周期以周来计,结果发现每周都在亏损。
谢明浩形容这段日子就像是做了一次“自由落体”。一年后公司决定卖车,管理团队甚至为此还聚了一次餐,当作开“庆功宴”。
可见,不会管车,资产就是累赘。
而正如上面所说的逻辑,对于丰茂而言,自建车队的方向是对的,只不过第一次尝试太粗放了。谢明浩想要通过自己最擅长的方式管理资产,也就是植入数字化管理的理念,重新梳理资源配置、业务流程、人员管理等等。
(丰茂东投物流危化品运输车辆)
2011年,丰茂再上车,并一次性上了8台车,以验证数字化管理的效果。效果达到预期之后,公司在2012年迅速将运力规模拉到了50台。
而这个时候,金融大环境巨变,银行开始大规模回收贷款。这对刚刚完成大规模上车的丰茂,是一场现金流能力的极致考验。
这次,丰茂被大环境逼着又一次进行商业模式的转型。
谢明浩解释道:“我们开始将运输的利润释放给上下游,只要能让车跑起来,支撑贸易,就能以价格优势获得市场,没利润也不要紧。”
这一举措之下,丰茂能够大规模拿业务,甚至能拿到客户的预付款,解决了企业现金流难题。
“转型让我们认识到,供应链的核心在于流通,而不是单纯的利润。做供应链的过程中,以垫资换利润并没有特别大的好处,供应链思维就是高效地促进流通的效率。一直到今天,我们的销售都是尽可能控制风险,把账期压到很短,把价值让给产业上下游。”谢明浩说道。
转型后,丰茂把商贸和物流运输上的红利释放给上下游客户,自己的利润来源则从原材料集中采购、其它增值服务中获取。
丰茂开始形成一套成熟的危化供应链商业模式,而其中高效的管理与运营能力,成为其打市场的有效武器。
3.无机化工供应链里的“密尔克卫”
如果要对危化品物流供应链进行一个大的分类的话,可以分为有机化工和无机化工。有机化工的特征是密度小、品类多;无机化工的特征则是密度大、品类少、批量多,更多是酸碱这样的物质。
依托国内石化行业的迅速发展,有机化工供应链领域诞生了密尔克卫这样的龙头企业。
依靠成熟的商业模式,丰茂开始在硫酸、磷酸等无机危化运输中站稳脚跟。那么,丰茂的市场地位又如何?
谢明浩直言道:“我们就是无机化工供应链里的‘密尔克卫’。”
据业务人员透露,2022年全国硫酸出口量360多万吨,仅丰茂一家的体量就占了近80万吨。
(丰茂数字化管理系统)
为什么丰茂选择切入无机化工供应链这个赛道?
一是,产品具有高性价比。
类似硫酸、磷石膏这样的无机危化品,都是冶炼、化工企业的副产品。对于这些企业而言,处置副产品本身就是一大痛点。而对于当时小成本创业的丰茂而言,其考虑的是如何能少花钱做生意,又能解决产业链上下游企业的痛点。
二是,市场体量大。
丰茂入行有感性的一面,而进入市场后所做的决策,则又具有理性的一面。以硫酸为例,全国每年的产量超过1亿吨,丰茂以5%左右的市场份额便跑到了行业头部。这意味着,该市场未来仍有足够的增长空间。
三是,产业联动。
危化品作为原材料,与许多产业有着“交叉地带”。这种关联关系使得丰茂的很多客户既是他的上游,又是他的下游。比如磷化工领域,丰茂销售硫酸给磷化工企业,企业又会把磷酸物流业务交给丰茂来做。
这种产业间的联动,正在带着丰茂进入更多行业,包括冶炼、煤化工、金属加工和如今火热的新能源产业。
谢明浩表示:“目前,我们的业务构成主要有两大块,一块为化工业务,业务占比在70%左右;一块为新能源电池业务,业务占比在30%左右。新能源业务正保持高增速,预计未来能和化工业务占比持平。”
丰茂的业务发展中,可以看到其扩张有序,并且遵循一个规律:强关联。
一般而言,受制于产业因素的影响,大多数危化品物流企业有着明显的区域性特征,并且运力规模集中在100台上下。只做运输或物贸一体,营业额一般在几千万到3亿元之间。
丰茂依靠强关联的业务逻辑进行业务扩张,不仅在打破区域壁垒,也在突破业务规模的天花板。
4.6年20倍,凭什么?
2016年,丰茂的营收在1亿元左右。放到整个危化物流市场中,这个成绩并不起眼。而到2022年,已经达到了近20亿元营收。
丰茂做对了什么?谢明浩的答案就是,区域性扩张。
(丰茂东投物流危化品运输车辆)
谢明浩把丰茂的发展历程分为三个阶段:
第一阶段,2015年以前,是物贸一体化阶段。阶段性任务在于理清企业的业务模式,具备可复制能力。
第二阶段,2016年—2019年,是区域扩张阶段。阶段性任务在于将标准化管理在区域范围内进行复制。
第三阶段,2020年—2022年,是供应链扩张阶段。阶段性任务是补齐供应链的服务链条,如专用码头、铁路、仓储等枢纽,形成服务的纵深。
可以看出,相比于回答增速的问题,对于危化品物流企业而言,如何打破区域性的限制更为重要。丰茂做了几个动作:管理标准化、服务差异化、合作资本化。
从当前的危化品运输龙头企业的成长路径来看,收并购等资本行为,是企业增长的重要驱动力。典型的案例便是密尔克卫、宏川智慧等企业通过频繁的收并购案例,来撬动增量空间。
(普危对流的差异化模式)
而上述几个动作,也正成为丰茂能够通过与上下游客户组建合资公司、与同行进行收并购做大规模的关键。
基于数字化基因的标准化管理,能与企业形成管理能力的输出;区域联动,可以形成业务对流的差异化路线,与原有市场玩家展开竞争;资本化合作,则能有效撬动上下游客户、新市场玩家资源,通过释放增长红利,带动生态的战斗力。
当然,对于区域的扩展方式,丰茂有着自己的优先顺序:合资公司>收并购>自营。
合资公司,即与生产型企业共同出资成立合资公司,满足生产企业的物流需求的同时,把成本中心转变为利润中心;收并购,即与同行业进行资本合作,并输出标准化管理;自营,即自己派团队开发空白市场。
这种扩张逻辑和优先顺序,或许解释了为什么丰茂能实现6年20倍的高增速。
扩张中,丰茂依然遵循强关联逻辑。区域扩张上,从贵州出发,围绕长江产业带布局;供应链扩张上,基于当地产业链,发展铁路、船运、港口等核心资源;产业扩张上,通过原有产品的“交叉地带”,进入新能源等新产业。
如今,业务规模、客户种类、供应链条等几个维度的叠加之下,业务之间的强关联性体现得尤为明显。
(丰茂东投物流危化品出口远洋)
以丰茂在港口跨境船运为例,硫酸出口每船一般在2万吨左右,磷酸出口每船在1万吨左右,丰茂利用自己供应链网络与枢纽,根据时间、地点进行匹配,组织3万吨左右的船,可以将两种产品拼船,让1万吨货也能享受到3万吨运力的价格,帮助客户降本增效。
站在整个物流行业的视角来看,6年20倍是非常高的增长;但是根据谢明浩对丰茂增长模型的理解来看,这种增长完全在预期之内。
他说道:“未来到2030年的计划,丰茂的目标是把营收做到一百个亿。在国内扩张的同时,同步枢纽、运营团队到国际市场。实现从国内区域供应链到国内外供应链一体化,是丰茂抬高市场天花板、打开对市场空间想象力的重要手段!”
组建全球供应链网络的风口,正在吹向危化供应链领域。
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